新形势下，中国储备粮管理集团有限公司抓住实施国企改革三年行动这一契机，以构建“权责清晰、管理科学、运转高效、保障有力”的三级架构垂直管理体系为目标，对集团总部、分公司、直属库分层实施改革。

　　突出“赋能”，实施总部改革 明确职能定位，明确集团总部在垂直管理体系中的统一指挥定位，围绕打造学习型、专家型、服务型总部的目标，率先推进集团总部机构改革。通过职能整合和“去机关化”等改革举措，强化总部战略规划、政策制定、重大决策、管控监督等核心职能，实现权责匹配，进一步提升集团总部专业化市场化企业化运营管控能力。压实岗位责任，建立健全岗位管理体系，进一步打通集团总部运营管控责任链条。

　　突出“做实”，实施分公司改革 强化顶层设计，采用团队学习法研讨改革之道，先后历经一次战略研讨会、7次专题会、3次视频会广泛听取各方面意见，集中智慧研究出台分公司改革方案，提出28条意见、配套3个制度。通过重构轮换购销模式、实行财务集中管理、优化人力资源配置、科学界定分公司权责界面等，推动分公司从“派出机构”向区域管控主体、运营主体、效益主体转变，强化分公司对辖区内企业改革发展以及党建的主体责任，切实发挥其在垂直管理体系中承上启下、统筹协调一方的重要作用。

　　优化人力资源配置 按照分类设置、统一机构和合理确定人员的原则，重新明确分公司“三定”，结合集团总部部门职能划分和工作实际，对分公司投资管理、资产管理、内控体系建设、法律事务等职能进行系统调整，明确职责，落实责任，把“合适的人安排到合适的岗位”，实现人岗匹配。

　　重构运营管控机制 各分公司组建轮换购销中心，实行轮换购销“六统一”（统一制定策略、统一购销价格、统一把控节奏、统一管理客户、统一审核合同、统一盈亏核算）集中运作，推动“库自为战”分散经营向统筹辖区信息、资金、储备、人才资源的市场化、动态化经营模式转变，轮换效益较上一年明显改观，有效防范系统性经营风险。组建财务集中管理中心，实行“三算合一”（统一直属企业预算、结算和核算），发挥集中管理优势，促进战略规划与全面预算深度结合，将预算覆盖到企业价值创造的全过程，穿透到企业购销调存的全环节，构建保障更加有力、运转更加高效的新型财务管控体系。树立激发活力、提高效率导向，科学划分权责，坚持统分结合，完善考核分配，有效调动和保护分公司和直属库积极性，“两个中心”建设发挥了“1+1＞2”效果，推动分公司集中运作效能实现整体跃升。

　　突出“激活”，实施直属库改革 聚焦“12字”，明确职责定位，聚焦“听党话、管好粮、不出事、效益好”12个字要求，加强顶层设计，充分吸收直属库战略研讨成果和基层探索经验，制定直属库改革指导意见，明确直属库在垂直管理体系中具体执行主体和成本控制中心定位，提出直属库基层党建、储粮管理、技术应用、轮换购销、降本增效、风险防控、队伍建设7项基本职责，细化健全直属库公司治理、优化直属库运营管理模式、深化直属库三项制度改革等3大部分14项重点改革任务，着力增强直属库活力、执行力和创新力。

　　紧扣活力动力，充分调动积极性 坚持“有收有放”“授放有度”，明确直属库享有轮换购销决策参与权、操作裁量权、效益分享权；明确在集团公司审批的招聘计划内，直属库员工招聘由分公司组织，并授予直属库参与和选择权；明确在仓储设施建设、物资采购和资产管理、分配与激励等方面，分公司可以结合实际在一定范围内授予直属库的权限，严格规范权力运行。丰富激励工具箱，实施科技创新专项奖励、轮换购销分级分类奖励、控亏减亏奖励、总经理基金奖励等，以正向激励激活人力资本。

　　强化系统集成，推动贯通落地 坚持系统性推进、整体性落实，直属库改革不仅衔接国企改革三年行动、分公司改革，也与重点工作要求相贯通。实行“1个主体文件+27个配套制度”，推进过程中动态调整。集团层面的配套制度已出台15个，28家分（子）公司均已制定实施方案并建立健全了改革组织领导和工作机制，推进公司治理、直属库权力运行、轮换购销协同运营、财务管控、劳务用工压减、分库管理等重点任务并取得了积极进展。目前改革正按预定“路线图”和“时间表”推进，力将直属库建设成为充满活力的垂直体系新型基础组织，推动中储粮实现更高质量发展。

　　（鲍小铁）